W życiu codziennym i w biznesie często podejmujemy decyzje, które są mocno obarczone emocjami, wywołanymi percepcją kosztów, jakie już ponieśliśmy. Klasyczne teorie racjonalności sugerują, że te emocje nie powinny wpływać na nasze decyzje. Inną odpowiedź daje perspektywa współczesnej psychologii poznawczej. W tym eseju przyjrzymy się psychologicznym mechanizmom leżącym u podstaw błędu poniesionych kosztów (sunk cost fallacy).
Concorde fallacy
29 listopada 1962 roku rządy Francji i Wielkiej Brytani podpisały umowę, której celem było wspólne opracowanie technologii pasażerskich samolotów ponaddźwiękowych. W ten sposób narodził się słynny projekt Concorde. Przewidywany koszt programu oszacowano wstępnie na 70 milionów funtów. W 1976 roku przewidywane koszty szacowano już na 1,5-2,1 miliarda funtów (Ross, 1978). Ostatecznie powstało jedynie 20 samolotów, a program zamknięto w 2003 roku. Słowo ‘Concorde’ stało się synonimem kosztownej porażki inwestycyjnej oraz potoczną nazwą efektu psychologicznego – Concorde fallacy – który omówię w tym eseju. Błąd poniesionych kosztów (sunk cost fallacy) przyczynił się do tego, że francuscy i brytyjscy urzędnicy państwowi nie zamknęli futurystycznego programu lotniczego, zanim budżet wymknął się spod kontroli. Ten efekt odpowiada także za wiele innych przepłaconych projektów i inwestycji. Dlaczego tak trudno nam się z nich wycofać?
Utopione koszty
W tej pracy posłużę się podstawowym pojęciem: angielskim terminem sunk cost, który w języku polskim można oddać jako koszty poniesione lub utopione. W ekonomii i biznesie tak określa się koszty, których nie można odzyskać, jeśli inicjatywa zostanie przerwana (Mankiw, 2021). Wyobraźmy sobie jednorazową opłatę za cykl szkoleń pracowniczych lub wydatki przeznaczone na opłaty licencyjne i analizy prawne przewidywanej inwestycji. Nie sposób także odzyskać czasu, jaki przeznaczamy na projekt – czasu planowania, spotkań organizacyjnych czy wstępnego wdrożenia. To właśnie utopione koszty, a zwłaszcza odczuwana przez jednostkę presja psychiczna, jaką wywołują, odpowiadają za efekt poniesionych kosztów.
Tego efektu nie można dobrze wytłumaczyć na gruncie ekonomii klasycznej, gdzie obowiązuje model teorii racjonalnego wyboru wraz z teorią oczekiwanej użyteczności: racjonalny podmiot powinien kierować się jedynie przyszłymi konsekwencjami decyzji – przyszłymi zyskami i stratami (Tversky, Kahneman, 1986). Przeszłe błędy nie powinny mieć znaczenia dla aktualnych rozważań. Jeśli pewne koszty zostały utopione, nie powinny wpływać na dalsze decyzje. Los projektu Concorde pokazuje jednak ograniczenia tego modelu podejmowania decyzji. Wyjaśnienia dostarczają teorie ekonomii behawioralnej, gdzie analizowany jest błąd poniesionych kosztów. Oto czynniki, które za niego odpowiadają.
Niechęć do straty
Niechęć do straty (loss aversion) to psychologiczna tendencja, która sprawia, że typowa osoba będzie wolała uniknąć poniesienia straty niż uzyskać korzyść o analogicznej wartości. Łatwiej zobrazować to przykładem: typowa osoba będzie preferowała sytuację, w której uniknie straty 100 złotych od alternatywnej sytuacji, w której zyska dodatkowe 100 złotych. Mechanizm ten został opisany przez Kahnemana i Tversky’ego (1979). Myślę, że pomocne okazuje się wyjaśnienie tego efektu za pomocą pojęć psychologii ewolucyjnej. Jeśli jednostka chce przetrwać i przekazać materiał genetyczny, powinna zwracać szczególną uwagę na zagrożenia i straty zasobów – od tego zależy dalsze biologiczne trwanie organizmu. Dlatego poniesione straty wiążą się z odczuwaniem silnego dyskomfortu psychicznego i są dłużej przechowywane w pamięci. To tłumaczy efekt niechęci do strat, pierwszy element, który moim zdaniem odpowiada za błąd poniesionych kosztów.
Wyobraźmy sobie większy projekt inwestycyjny. Pewien zasób już został utracony – to koszt utopiony, z którym się zmagamy. Natychmiastowe przerwanie projektu wiązałoby się z koniecznością uświadomienia tej straty jako faktu i przeżycia związanego z tym dyskomfortu psychicznego. Dalsze trwanie przy projekcie pozwala tymczasem na uniknięcie tego przykrego doświadczenia. Co więcej, osoba zaangażowana w przedsięwzięcie może mieć nadzieję, że w przyszłości spotka ją szczęśliwy traf i inwestycja w nieprzewidywalny sposób zacznie przynosić zyski, które nadrobią aktualnie postrzegane straty. Tak brzmi interpretacja efektu niechęci do straty jako fundamentu błędu poniesionych kosztów, za którą się opowiadam. Jest to wyjaśnienie analogiczne do efektu dyspozycji, o którym w kontekście finansów i inwestowania pisał Odean (1998) – psychologicznej tendencji do zbyt szybkiego sprzedawania korzystnych zakładów i unikania sprzedaży nieudanych inwestycji.
Odmienną opinię przedstawiają Gal i Rucker (2018) – twierdzą, że efekt poniesionych kosztów nie może zostać wytłumaczony za pomocą mechanizmu niechęci do straty, gdyż w tym przypadku nie ma miejsca na mentalne porównanie zysków i strat. Istnieją tylko straty, gdyż przedsięwzięcie nie oferuje w danym momencie analogicznego zysku. Ponadto, Gal i Rucker poddają w wątpliwość istnienie samego efektu niechęci do starty – omówienie ich zarzutów przekracza jednak zakres tematyczny tego eseju. Badacze formułują ciekawe uwagi, choć nie wydaje mi się, aby mocno naruszały moje rozumowanie. Wróćmy na chwilę do historii samolotów Concorde. Projekt został rozpoczęty z nadzieją na duże zyski – samoloty ponaddźwiękowe miały zrewolucjonizować sposób, w jaki ludzie podróżują po świecie. Kiedy koszty projektu zaczęły gwałtownie rosnąć (strata została poniesiona i była coraz większa) decydentom pozostała nadzieja – na to, że przyszłe zyski będą wyższe niż obecne straty. Przerwanie projektu to byłoby przyznanie się do bezpowrotnej straty, a jego kontynuacja – szansa na jej nadrobienie. Wątek nadziei i optymizmu związany jest również z drugim mechanizmem, który odpowiada za błąd poniesionych kosztów.
Nadmierny optymizm
Nadmierny optymizm w szacowaniu prawdopodobieństwa powodzenia inicjatywy oddaje problem, jaki napotykamy podczas planowania projektów. Samo planowanie przeprowadza się zwykle w początkowej fazie pracy nad danym przedsięwzięciem – kiedy nadal istnieje zwiększone zainteresowanie nowym doświadczeniem i wysoka motywacja do jego realizacji. Pierwszy wniosek brzmi zatem następująco: zwykle zachowujemy się nazbyt optymistycznie w stosunku do naszych przedsięwzięć, przy planowaniu nie uwzględniamy przyszłego obniżonego zainteresowania i motywacji oraz nieprzewidzianych przeszkód, które pojawią się podczas realizacji. Jak ten mechanizm odnosi się do utopionych kosztów? W podstawowym artykule na temat psychologicznego podłoża efektu poniesionych kosztów Arkes i Blumer (1985) zwracają uwagę, że osoby, które utopiły koszty w danym przedsięwzięciu, szacują prawdopodobieństwo jego przyszłego sukcesu jako wyższe niż przed zaangażowaniem się w projekt. Sugeruje to, że utopienie kosztów zwiększa naszą podatność na nadmierny optymizm w szacowaniu prawdopodobieństwa. Okazuje się zatem, że trudno nam wycofać się z kosztownych inicjatyw właśnie dlatego, że są one kosztowne.
Podsumowanie
Efekt poniesionych kosztów przyczynił się do widowiskowego upadku projektu samolotów naddźwiękowych, jakim był Concorde. W tym eseju powiązałem go, łącząc z dwoma innymi mechanizmami psychologicznymi: efektem niechęci do starty (który tłumaczę ewolucyjnie) oraz nadmiernym optymizmem w przewidywaniu przyszłości.
Uważam, że najciekawszym kierunkiem dalszych rozważań byłoby dokładne przeanalizowanie argumentacji Gala i Ruckera (2018), o której istnieniu jedynie tutaj wspomniałem. Autorzy sugerują, że nie ma dobrych podstaw, aby twierdzić, że efekt niechęci do straty faktycznie zachodzi, a straty są subiektywnie silniej odczuwane niż zyski. Jeśli ich argumentacja jest poprawna i przekonująca, należałoby poszukać innego wyjaśnienia efektu poniesionych kosztów.
Grafika: Zdjęcie Top View of an Old Boat Sunk in the Sea, autor: Marc Coenen, za: Pexels.com [link], licencja: Creative Commons Zero (CC0). Komentarz ode mnie: Jak zilustrować utopione koszty? Uważam, że zdjęcie samolotu Concorde byłoby trochę banalne. Zdecydowałem się na ładny kolorystycznie wrak statku. Oby nasze decyzje ekonomiczne nie skończyły na dnie. Poznanie mechanizmów złudzeń poznawczych może przed nimi chronić – o ile w danej sytuacji zdajemy sobie sprawę, że możemy właśnie w danej chwili ulegać błędom poznawczym.
Bibliografia
- Arkes, H. R., Blumer C. (1985). The Psychology of Sunk Cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes 35 (1), 124–40. DOI: 10.1016/0749-5978(85)90049-4
- Gal, D., Rucker, D. D. (2018). The Loss of Loss Aversion: Will It Loom Larger Than Its Gain?. Journal of Consumer Psychology. 28 (3), 497–516. DOI: 10.1002/jcpy.1047
- Kahneman, D., Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica. 47 (4), 263–291. DOI: 10.2307/1914185
- Mankiw, N. G. (2021). Principles of Economics (9th ed.). Boston, MA: Cengage Learning.
- Odean, T. (1998). Are Investors Reluctant to Realize Their Losses?. The Journal of Finance, 53 (5), 1775–1798. DOI: 10.2139/ssrn.94142
- Ross, D. (1978). The Concorde Compromise: the politics of decision-making. Bulletin of the Atomic Scientists, 34 (3), 46–53. DOI: 10.1080/00963402.1978.11458481
- Tversky, A., Kahneman, D. (1986). Rational choice and the framing of decisions. The Journal of Business. 59 (4), 251–278. DOI: 10.1086/296365